Utilización en estructuras sencillas de control financiero

La exposición del diseño de un sistema de control de dirección para organizaciones “sencillas” no es ningún ejercicio teórico ni académico. Algunos pequeños negocios tienen estructuras orgánicas sencillas, e incluso las corporaciones más importantes subdividen progresivamente los cometidos de los directores hasta el punto de que un director tiene bajo su responsabilidad una sola actividad funcional. En las empresas más complejas, las unidades funcionales son los sillares del esquema organizativo.

¿Qué variedades de sistemas de control son posibles y factibles en organizaciones sencillas? ¿Cuándo se cumplen los criterios de justicia y congruencia de las metas? ¿Cómo afecta la estrategia de una empresa a la elección de un sistema?

Alternativas prácticas

El gráfico de organización simplificada que aparece en el Anexo 1 es característico de muchas empresas, o parte de empresas. La estructura de organización es sencilla en dos aspectos:

1.     En la escala jerárquica sólo hay dos niveles de dirección de línea. (El “director” general se podría considerar como el presidente de una pequeña empresa).

2.     Cada uno de los directores subordinados tiene responsabilidad en una actividad funcional, lo que implica una distribución bastante natural de cometidos y autoridad entre ellos.

El negocio también necesita actividades administrativas y auxiliares, pero la elección de mediciones financieras para estas unidades orgánicas es menos complicada y no la expondremos aquí.

La elección de una medida económica apropiada para la realización de dicho presidente, en realidad no es un problema. Tiene bajo su responsabilidad todo el negocio, sus beneficios y la inversión necesaria. En cambio, la responsabilidad financiera de sus dos principales subordinados ya no se determina tan fácilmente. Al director de producción, responsable de todas las operaciones de fabricación  de la empresa, se le podría encargar la responsabilidad de dirigir un centro de costes estándar o un centro de beneficios. Y el director comercial, responsable de todas las actividades de venta y promoción, podría ser encargado de dirigir un centro de ingresos o uno de beneficios. Con sólo dos unidades funcionales y dos alternativas para cada una, aún tenemos cuatro alternativas para diseñar el sistema de control de dirección de su negocio:

Alternativa Producción Comercial
 

1

2

3

4

 

Centro de costes estándar

Centro de costes estándar

Centro de beneficios

Centro de beneficios

 

Centro de ingresos

Centro de beneficios

Centro de ingresos

Centro de beneficios

 

Estas cuatro alternativas no sólo son posibilidades teóricas: cada una de ellas puede ser la adecuada en distintas circunstancias. Las circunstancias decisivas conciernen a la índole de las decisiones clave que se han de tomar y la manera en que la facultad de tomar decisiones se delega en la organización.

En cuanto a las decisiones, en su mayoría suponen opciones en la asignación de los recursos. Tenemos la cuestión del propósito (por ejemplo, si el incremento de los gastos de comercialización se ha de utilizar para anuncios o para emplear más vendedores) y la oportunidad del momento (por ejemplo, cuándo se ha de reemplazar una pieza del equipo de producción). En un mundo ideal, el presidente prudentísimo y repleto de conocimientos podría tomar cualquier decisión y ésta siempre sería “buena”, en el sentido de que sería la mejor medida de acción para la empresa en aquel momento, aunque pueda resultar equivocada a medida que se desenvuelvan los futuros acontecimientos. El problema está en que ningún presidente puede tomar todas las decisiones y que, a medida que delega poderes en sus subordinados, corre el riesgo de que tomen decisiones distintas de las que él tomaría.

La eficaz toma de decisiones en un negocio organizado funcionalmente se ve obstaculizada por el hecho de que ningún subordinado tiene la misma amplia perspectiva del negocio que tienen el presidente o el director general. Muchas decisiones, y casi todas las más importantes, afectan a más de una función del negocio. Los directores las ven de un modo distinto según las funciones que rigen. Una respuesta posible para este problema es la de no delegar facultades en las decisiones importantes a nivel inferior al de director general. Otro enfoque es el de ensanchar la perspectiva del director funcional delegando en él dicha autoridad y luego hacerle responsable de la rentabilidad de sus decisiones.

Las implicaciones de este segundo enfoque se pueden ver mejor si examinamos una serie de ejemplos. Vamos a describir el caso de una empresa en cada una de las cuatro alternativas mencionadas:

  1. Sin centros de beneficios

La empresa A fabrica y distribuye un fertilizante. Compra productos químicos, minerales y otros componentes a los grandes proveedores y los mezcla en varias combinaciones para producir una limitada variedad de fertilizantes estándar con propiedades químicas específicas. Estos fertilizantes se venden a granel a los agricultores. Como sus cualidades están especificadas y son susceptibles de verificación por análisis químico, todos los productos los venden al mismo precio y ofrecen idénticos descuentos por cantidad. Los gastos de transporte son factor importante, y la empresa A goza de una ventaja relativa en su mercado local. Sus vendedores visitan a los agentes de compras de las grandes entidades agrícolas y a los distribuidores que venden a los cultivadores más modestos. La mayoría de los pedidos se reciben mucho antes de la temporada de cultivo, así que la planta mezcladora de la fábrica trabaja varios meses al año, pero todavía hay un momento punta estacional, tanto en la comercialización como en la fabricación.

Los precios tienden a fluctuar según el coste de los componentes químicos primarios. El resultado es que un eficiente productor de fertilizantes suele realizar el mismo beneficio, en porcentaje de la cifra de ventas, en cada uno de los productos de su línea.

En esta empresa la misión del director de comercialización es vender tanto fertilizante como pueda. No tiene el control del diseño del producto ni de los precios y las actividades promocionales distintas de la venta directa son ineficaces. Su preocupación primordial es el empleo eficaz del tiempo de sus vendedores y el desarrollo y mantenimiento de buenas relaciones con los clientes. Su objetivo declarado es aportar tantos ingresos como pueda con el número de vendedores actualmente autorizado. En  términos técnicos, es un “centro de ingresos”. También es responsable del presupuesto de gastos de sus actividades. En cambio, la misión del director de fabricación es producir fertilizantes en las cantidades necesarias tan eficazmente como le sea posible. La plantilla de trabajadores sólo es semiespecializada y su primordial preocupación es asegurarse  de que estén adecuadamente entrenados y bien vigilados, y que el desperdicio de materiales se mantenga al mínimo. Es un “centro de costes estándar”, financieramente responsable de ajustarse al coste estándar directo de cada unidad producida y de controlar los gastos generales de acuerdo con un presupuesto variable que refleje el volumen de producción.

Sólo el presidente de la empresa A es responsable de los beneficios de la empresa. Se tienen que tomar un limitado número de decisiones clave e interfuncionales, y él las toma. Una, concierne al número de empleados en plantilla; otra, a la adquisición de equipos para incrementar la capacidad de producción o reducir los costes de mano de obra en la planta mezcladora. Ambas decisiones son lo que se llaman “decisiones de capacidad”. Si bien la valoración de estas alternativas no es nada fácil, el presidente las puede tomar igual o mejor que cualquiera de sus dos subordinados.

  1. Centros de beneficios para las operaciones comerciales

La empresa B produce una línea de productos de cosmética de marca. Estos productos se anuncian profusamente y se encuentran a disposición de los consumidores en perfumerías, supermercados y otras tiendas detallistas de todo el país. El mercado libre está en continuo cambio mientras los competidores se afanan por captar la atención del consumidor mediante promociones de precios, ofertas de regalos, “nuevas” fórmulas y “secretos” ingredientes anunciados por los medios de comunicación y por las promociones en el puesto de venta. La plantilla de viajantes es reducida; los vendedores visitan a los distribuidores y agentes de compras de las grandes cadenas detallistas. El producto en sí es de fabricación sencilla, pero para conservar la buena voluntad del cliente se considera muy importante la fiabilidad constante de la calidad.

En la comercialización se concentran las acciones clave de la empresa B. El director de comercialización es responsable de la rentabilidad, que se define como ingreso de venta menos los costes estándar directos de fabricación y todos los gastos de comercialización. El presidente de la empresa tiene mucho interés por la función comercializadora y le dedica mucho tiempo. A la vez, se da cuenta de que se han de tomar infinitas decisiones, muchas de las cuales precisan de conocimientos especializados de los mercados locales, así como detallada información actual de la actividad de los competidores. Por consiguiente, necesita delegar considerables facultades en el director comercial.

El director de fabricación es, como su equivalente en la empresa A, un centro de costes estándar, responsable de un presupuesto flexible de gastos generales.

  1. Centros de beneficios para las operaciones de producción

La empresa C produce una línea de productos de metales de especialidad, vendidos como componentes semiacabados, principalmente a los fabricantes de apliques de gran estilo para instalaciones de alumbrado. La empresa sólo tiene unas pocas docenas de clientes, cuatro de los cuales aportan más del 50% de la cifra de ventas. Este negocio es de precios competitivos: el equipo de la empresa C no es el único, y otros fabricantes reciben frecuentemente solicitudes de presupuestos en competencia con los de la empresa C, para ciertos contratos en perspectiva. Sin embargo, la empresa C tiene fama de pericia técnica para la solución de difíciles problemas de fabricación. Incluso en los contratos más o menos ordinarios, la empresa a veces puede cobrar un precio algo mayor debido a su constante alta calidad y su diligencia en satisfacer las necesidades de entrega “urgente”.

Una persona de la fábrica calcula los procesos de cotización para cada contrata. El equipo de viajantes visita a los antiguos clientes y a otros nuevos en perspectiva, manteniendo y creando nuevas relaciones en busca de oportunidades para solicitar negocio.

La fabricación es una actividad clave en las operaciones de la empresa C. El director de fabricación tiene bajo su responsabilidad el beneficio, definido como contribución a los gastos generales después de restar todos los gastos directos de fabricación. Se mantiene informado de la cartera de pedidos de cada tipo de equipo de su taller y personalmente repasa todas las licitaciones superiores a una cifra nominal, calculando el precio que se ha de cotizar en vista de su interés por el negocio y su apreciación de la adhesión del cliente. También es responsable de su presupuesto flexible de gastos generales.

En cuanto al director de comercialización, es un centro de ingresos, como su equivalente de la empresa A. Procura emplear su equipo de vendedores tan eficazmente como le es posible para aportar interesantes oportunidades de oferta en que la empresa pueda competir con éxito

  1. Centros de beneficios múltiples

La empresa D es una organización parcialmente integrada de refino y comercialización de petróleo. La refinería de la empresa compra crudos y los refina, extrayendo gasolina, petróleo y otros productos. La empresa también explota una cadena regional de gasolineras, anunciando a los consumidores la gasolina de su marca. La estrategia de esta empresa es ser un poco menos autosuficiente en la producción de gasolina para satisfacer las necesidades de venta al detall. Así es que la refinería suele trabajar a plena capacidad, y en caso necesario compra la gasolina a otras refinerías.

 

Tanto el director de fabricación (refinería) como el de comercialización, son responsables de una parte de los beneficios de la empresa D. El director de la refinería vende su gasolina al departamento de comercialización al mismo precio que la venden los demás refinadores; el beneficio de la refinería es una importante medida de la eficiencia de sus operaciones. El director de comercialización, en forma muy parecida a la de su equivalente de la empresa B, también es un centro de beneficios; procura encontrar la óptima combinación de gastos de comercialización más rentables para la empresa.

Por tanto, en estas circunstancias, el presidente necesita delegar considerables poderes decisorios no a uno, sino a dos subordinados. Con respecto a cada uno, él obra en la forma descrita en el caso de las empresas B y C.

Los anteriores ejemplos, sencillos como son, demuestran lo difícil que es generalizar en cuestión de si el director funcional debería o no ser responsable de los beneficios. La primera y más obvia manifestación es que la decisión gira en torno a la índole del negocio. Las palpables diferencias entre los negocios y las singulares tareas que implican para la dirección, deben reflejarse en el sistema de control de dirección. El reto para el “controller” es sintetizar las características del negocio y elegir un objetivo económico para cada director que: 1) le motive para alcanzar los objetivos de la empresa, y 2) reduzca al mínimo el conflicto innecesario entre directores.

Sin embargo, las características de un negocio no son las únicas determinantes de la responsabilidad económica. En realidad, ni siquiera son las más importantes. Esto nos lleva al punto siguiente: las implicaciones de la estrategia de la empresa.

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