Utilización en estructuras financieras complejas

A medida que un negocio crece y también aumenta la magnitud de la labor administrativa, su estructura organizativa tiende a complicarse más. Los productos acaban por ser manufacturados en más de un lugar y se venden en más de un mercado, tal vez incorporándoles nuevos modelos y estilos. Estas corporaciones con muchas fábricas, muchos mercados y muchos productos suelen tener una estructura organizativa de muchos estratos que constan de tres o más capas de dirección. Naturalmente, el sistema de control de dirección también se complica más.

La parte A del Anexo 2 es el organigrama de un complejo negocio organizado funcionalmente (que posiblemente haya empezado como la empresa que aparece en el Anexo 1). Mientras el negocio continúe organizado funcionalmente, se le puede aplicar gran parte de la exposición contenida en el capítulo anterior sobre diseño de un sistema de control de dirección.

Pero hemos de notar una importante diferencia. En la sencilla organización del Anexo 1, la alta dirección tiene poco que escoger en cuanto a repartir las tareas funcionales entre los subordinados. Sin embargo, en muchos casos del tipo de la parte A del Anexo 2 puede ser factible y adecuada la reorganización del modo que aparece en la parte B del mismo Anexo. En estos casos, ¿cuáles son los pros y contras que se deberían tomar en consideración para decidir si se ha de adoptar el enfoque de división de producto? Salvo en casos en que este enfoque parezca “natural” (por ejemplo, cuando un conglomerado ha crecido adquiriendo negocios independientes), la respuesta depende mayormente de hasta qué punto la dirección quiere llevar al máximo la eficiencia y hasta qué punto quiere llevar al máximo la facultad de responder al mercado. Consideramos esta reciprocidad con algún detalle.

Cambio a divisiones de producto

 Las divisiones de producto casi siempre se tratan como centros de beneficios o de inversión. La responsabilidad del director de la división suele ser lo bastante holgada para que pueda concebir su división como si fuera una empresa independiente. Además, el alcance y la sustancia de su cometido y el objetivo por el que ha de afanarse, se pueden delinear claramente. En estas circunstancias, la tarea de diseñar un sistema de control de dirección para los subordinados funcionales del director de división, es precisamente la misma que la expuesta anteriormente; el director de la división es en realidad el director general que aparece en el Anexo 1.

Ahora bien, ¿qué pueden hacer las organizaciones funcionales que las divisiones de producto no puedan hacer? Las organizaciones funcionales tienen el potencial de mayor eficiencia. La eficiencia de una actividad muchas veces se puede medir en términos de la cantidad de elementos de entrada (“input”) que se necesitan para dar una unidad de salida (“output”). En una gran cantidad de actividades, la eficiencia aumenta a medida que crecen las dimensiones de la actividad: cuando menos hasta cierto punto donde ya no se puedan realizar más “economías de escala”. El motivo de que la eficiencia aumente es que en las operaciones de gran escala permiten la utilización de elementos de entrada (“input”) cada vez más especializados. Por ejemplo, una máquina herramienta para usos generales y un operario especializado pueden producir 100 piezas por hora; pero una máquina de equipo diseñada especialmente puede que produzca 1.000 piezas por hora sin necesidad de ningún operario. Además, la especialización de los trabajadores puede reportar economías de escala, como lo demuestra la curva de aprendizaje de los trabajadores productivos.

Entonces, los argumentos a favor de conservar la estructura de la organización que se presenta en el parte A del Anexo 2 pueden ser los siguientes: aunque técnicamente sea factible equipar la planta de manera que produzca uno de los tres productos de la empresa, sería ruinoso hacerlo así, los costes de fabricación serían muy inferiores si cada planta se especializara en determinados aspectos del proceso de fabricación, realizando solamente un reducido número de operaciones en los tres productos. Además, la calidad de la supervisión y los servicios técnicos de fabricación, como son la mecanización y el control de calidad, hace preferible que estas actividades estén centralizadas bajo el mando de un director de fabricación. Diseminar estas actividades por las tres divisiones de producto rebajaría la calidad del personal que se pudiera tener y reduciría eficiencia de sus servicios. También se podrían aducir argumentos parecidos sobre la eficiencia de la organización comercial.

¿Cuáles son las ventajas únicas de las divisiones de productos? Prometen una administración más eficaz que en el caso de organizaciones funcionales. (Una manera de contrastar la eficacia con la eficiencia es diciendo que la eficiencia significa hacer bien las cosas y la eficacia significa hacer lo debido). Los beneficios son más difíciles de demostrar documentalmente o de cuantificar, pero el potencial de perfeccionamiento existe tanto en la formulación de la estrategia como en la toma de decisiones tácticas.

En sentido estratégico, para una división de producto es más fácil que la organización funcional se enfoque en las necesidades de sus clientes, en vez de fabricar o vender simplemente su actual línea de productos. El director de división puede crear una estrategia adecuada para su negocio, buscándose un hueco competitivo que sea diferente del que buscan otros directores de división con diversas líneas de productos distintos. Tácticamente, la división de producto también puede ser más sensible a las actuales necesidades del cliente. El director de división tiene facultades para modificar el programa de producción en respuesta a la petición de un cliente importante; en cambio, en una organización funcional dicha petición ha de “pasar por los canales”, que tal vez sean fastidiosos y hagan perder mucho tiempo.

Finalmente, se puede alegar que las divisiones de producto son un excelente campo de entrenamiento para directores jóvenes, ya que fomentan el espíritu emprendedor y aumentan el número de centros de iniciativa dentro de la corporación.

La organización del negocio debe ser eficiente y eficaz para que pueda sobrevivir. La opción fundamental en el diseño de la organización no es escoger entre una cosa y otra, sino conseguir el equilibrio más perfecto posible entre los beneficios derivados de las economías de escala y los derivados de una capacidad de respuesta estratégica y táctica4. Un enfoque que se está aplicando cada día más en una gran variedad de ambientes es la organización matricial. En un curso en control de gestión financiera te enseñaran a dominar esta forma de organización.

¿Adopción de la forma matricial?

 Esta relativamente nueva forma de organización parece que se creó por primera vez en la industria aeroespacial hace tres decenios. Las empresas de dicha industria tenían capacidad masiva en recursos humanos y materiales, para diseño y construcción de sistemas de armamentos, y se organizaron según sus especializaciones funcionales. En cualquier momento dado, esa industria podía tener varios importantes contratos en ejecución en el taller, cada uno de ellos en distinta etapa de construcción y cada uno contando en mayor o menor grado con la aportación de los diferentes departamentos funcionales.

En estos casos, el enfoque de la dirección se centraba en el uso eficaz de la capacidad de cada departamento; esto significa que no se dedicaba la adecuada atención al comportamiento de los costes y al programa de cada pedido. La solución fue establecer una nueva serie de directores de proyecto, uno para cada contrato, y sobreponerlos a la jerarquía funcional existente. La responsabilidad de un director de proyecto era la de coordinar los elementos que entraban en cada departamento de manera que se cumplieran los requisitos contractuales de realización.

Estructuras financieras

Aunque las organizaciones matrices, en un sentido formal, no se estilan mucho en la industria, este concepto tiene varias características interesantes. Encierra la promesa de eficiencia y eficacia. La especialización funcional se conserva, permitiendo así las eficiencias de la economía de escala. Pero a la vez que se contempla a los directores de programa o producto como usuarios de aptitudes funcionales, también se les atribuye la producción de un resultado competitivamente interesante para el cliente y rentable para la empresa.

La organización matricial es esencialmente una organización funcional. Los seis niveles de dirección de la parte A del Anexo 2 aparecen en el Anexo 3, y aún podrían estar a las órdenes de sus respectivos superiores funcionales. Sin embargo, hay una importante diferencia: las relaciones entre los seis directores son mucho más explícitas en el Anexo 3.

La forma de organización matricial puede ser adecuada cuando se hace necesaria o conveniente mucha interacción entre las funciones. Puede ser especialmente útil cuando una función (como la de comercialización) tiene que ver con la adquisición de recursos y su utilización eficiente. Como es evidente, estas dos tareas deben integrarse y coordinarse constantemente. La organización matriz está ideada para definir las interrelaciones entre las funciones de fabricación y comercialización y, sin desmantelar la anterior jerarquía, para legitimar y estimular el contacto directo entre las dos partes interesadas con otras tareas entrelazadas “celulares” en la matriz. El diseño matriz, en realidad no representa ningún cambio estructural; sencillamente es una descripción más realista y comprensiva de las relaciones de la organización.

Desde el punto de vista del diseño de un sistema de control de dirección, la organización matriz no plantea problemas especiales y puede ofrecer una oportunidad para un tipo de sistema de control único en su clase. La elección de la medición económica más apropiada para cada director funcional en determinadas circunstancias puede que no exija más que una aplicación del tipo de análisis ya descrito. Pero la dirección acaso necesite dar un paso más hacia delante si la índole del negocio y su estrategia son más complicadas que en los ejemplos antes citados.

Problemas de responsabilidad

 En algunos negocios, las funciones de comercialización y fabricación pueden ser sumamente interdependientes y responsables de actividades que ejercen importantes efectos sobre los beneficios. ¿Cómo puede hacerse responsables a los directores de ambas funciones?

Una manera de hacer a cada uno responsable de una parte de los beneficios de la empresa es aplicando un precio de transferencia que permita el cálculo de dicho beneficio. La determinación de los precios de transferencia en casos sumamente interdependientes puede que sea difícil, pero puede muy bien valer la pena cuando se trata de motivar bien a cada director.

Otra manera de enfocarlo es aplicando la forma de organización matriz como reconocimiento de interdependencia, y hacer a cada director funcional responsable de todo el beneficio del negocio. Éste enfoque exige la “doble contabilización” de cada dólar de beneficio. En términos del Anexo 3, el director de fabricación sería responsable del beneficio -definido como ingresos en concepto de ventas menos todos los costes de fabricación y todos los gastos directos de comercialización- de todos los productos fabricados en las tres plantas. Cada director de planta tendría la misma responsabilidad con relación a su planta. La suma de los  beneficios definidos de las tres plantas sería la aportación total a los gastos generales de la corporación y al beneficio neto. También cada director de producto sería responsable de los beneficios  -definidos en la misma forma- de los productos de su rama. La suma de los beneficios de los tres directores de producto sería igual que el beneficio total de las tres plantas.

Este sistema de control de dirección quizá sea algo confuso al principio, pero puede ser muy eficaz. La idea de la doble contabilización del beneficio es manifestar claramente a todos los directores interesados que han de trabajar coordinadamente para alcanzar sus propios objetivos individuales. La obra que exige colaboración no refleja el crédito de sólo una parte ni tampoco precisa de división ficticia del beneficio entre ellos. Ambos salen beneficiados. Así, el director de la planta 1 trabajaría con los tres directores de producto procurando encontrar la manera de utilizar las instalaciones que tiene a su disposición con el fin de rendir el máximo de beneficio de su planta. El director de producto A trabajaría con los tres directores de planta tratando de empelar sus recursos de manera que incrementen al máximo la rentabilidad de su línea de productos.

Un efecto intencional de este sistema es cierta cantidad de tensión en la organización; una atmósfera de conflicto constructivo en que los directores de una función saben que trabajan en dirección a la misma meta y han de competir entre sí para colaborar con los directores de la otra esfera funcional. Si un alto dirigente sofisticado maneja sensatamente este conflicto, puede acabar con las capillitas de una organización puramente funcional sin desgajarla en divisiones de producto menos eficientes.

Debido a estas ventajas potenciales, se puede ver cómo va aumentando la aplicación del concepto matriz en empresas de elevada interdependencia y la recompensa de la especialización funcional es demasiado grande como para ser ignorada.

Conclusión

 La responsabilidad del diseño de un sistema de control de dirección recae ineludiblemente en la alta dirección. Por un lado, la alta dirección es quien decide la estrategia, la estructura y la organización de un negocio. Por otro, el sistema de control es un importante instrumento para poner en práctica aquellas decisiones eficazmente. El “controller”, como miembro del equipo de alta dirección, tiene un importante papel, ya que el diseño de un sistema de control es una tarea demasiado complicada para que la emprenda el ejecutivo en jefe sin la ayuda de su alto personal.

El presidente y su “controller”, codiseñadores del sistemas de control de dirección, se enfrentan con una gran cantidad de opciones a medida que tratan de decidir: a. el tipo de objetivo financiero que se especificará para cada unidad orgánica, y b. la manera de calcular su medición. Entre los ejecutivos de la corporación hay una inclinación natural a favor de medir la responsabilidad por el beneficio. El beneficio es la medida todopoderosa: constituye un claro objetivo, se entiende fácilmente y es un buen elemento motivador de las personas. Pero no todos los directores son responsables de los beneficios en un sentido realista de aquel término. La creación de una serie de centros de beneficios puede crear más problemas de lo que merece.

El beneficio debería servir sólo como medida de responsabilidad económica cuando es posible calcularlo de manera que el “beneficio” de un director aumente como resultado de medidas de acción de las cuales es responsable y que él ha tomado en beneficio de la empresa.

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